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给专家队伍给技术赋权和业务赋权(5)

干部跨一层管理是站在公司整体与长远角度的管理原则,要坚定不移。对一些关键业务,是不能采用组阁制的,这是有核心风险的。如果一个业务完全不受控,如果干部全部走了怎么办?干部跨一层管理是不会妥协的。但是,目前干部管理和业务管理分开,不承担责任的人去管干部,承担责任的人对干部管理没有发言权,是不利于提高干部任用质量的。常董会评议干部时,很多人并不认识,怎么评审?

我们薪酬的基本原则是基于贡献来定薪酬。这个原则看起来是没有问题的,但什么是贡献?怎么根据贡献来定?传统业务收入多,贡献大,那么传统业务的薪酬还会上涨。而且传统业务的贡献,比如无线产品线、中国区经营好,并不完全是当期团队的贡献,前面一批批干部做了大量贡献。很多贡献其实是基于惯性的,这又怎么算?而新业务,还没有做出来,贡献是什么?怎么定薪酬?现在人工智能博士毕业后,市场价就是100万美金,就是这么多,做好了还有奖金。如果按照岗位,那要定多少级别?面向充满机遇和挑战的未来,我们不能把基于贡献来定薪酬的原则,简单数字化、公式化执行。

华为的历史发展过程中,任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变,这种理念架构的转变,不是对某几个人的背叛改变而引起的,而是和西方管理制度的对接。西方的管理是基于人自私、贪婪的假设,设计出分权制衡体系。但是,制度的体系建立起来之后,因为制度的完备构建了制度依赖的华为。现在的制度越来越严密,空间越来越小,造成效率太低,特别是在干部管理方面。

AR、VR刚开始出来,老板就说未来要浅滩捡鱼,但浅滩捡鱼能做啥呢?就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力,去捡哪条鱼也要能识别,也要建能力。人工智能出来后也是很保守,就是跟着走,接着人工智能我们就强调搞内部管理,但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的,还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的时间先立起来了。还有区块链,老板说区块链不能搞,因为我们不能去中心化,其实我们一直在去中心化啊,云计算就是去中心化的,就是典型的分布式计算,下一步我们还要搞分布式路由器,就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的,技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈,老板就说我们不能做,由于我们没有数据,所以不能做。

做产品最重要的是有朝气、有活力,敢于颠覆,敢闯敢干,IT产业是年轻人的天下。实事求是从结果来看,市场回流的SPDT经理、子产品线总裁、甚至产品线总裁,相当部分的人做的不好。客观来说,市场经验、海外经验不能成为SPDT经理的必然加分项。IT产业优秀的产品经理,是要有独特素质的,其深度思考能力、洞察能力、决断能力、综合管理能力是不可替代的,而市场一线的能力,更重要是洞察人心的能力,搞定客户的能力。我们不能一个大政策一来就那么僵化,那么一刀切。我们培养人才,是为了我们事业成功。不能为了培养干部就一定去流动。

六、要重视专家,站群服务器,强化专家的价值

十、战略预备队本来是中央党校,但由于实际运作执行问题,结果变成了五七干校

对于成熟的业务,管理越来越成熟,管理上的压力逐渐变小,管理者的价值会逐渐下降;而对于新业务,不确定增大了,对专家的需要更强了,要通过专家队伍应对不确定性,专家的价值会越来越大。面向充满机遇和挑战的未来,我们要进一步强化专家对公司发展的价值,给专家队伍给技术赋权和业务赋权,价值分配也要公平地向管理者和专家合理分配。

中国市场上,现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的各个层级的高管,而是非常愿意见华为的专家,听华为专家的业务建议,甚至点名每年希望见到某些专家2-3次。但是我们价值分配上,专家远低于管理者,这是事实,也是现状。

改革不能只找容易的改,不能永远摸着石头过河,摸不到石头的深水区就不碰。对于某些难点、老大难问题,我们还是要提倡架构性改革解决结构性问题,敢于改革、勇于改革、善于改革。我们公司改革要借鉴这次国务院大部制改革的经验。国务院大部制改革方案是没有相关利益人参加的,由专家组直接对口最高层,改革方案基本成型、接近完成时,才邀请现在的部长看方案,请他们提意见。否则,屁股决定脑袋,只会是讨论讨论再讨论、一事无成。

(来源:网络)

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